Критерии отбора приоритетных проектов
1. Время окупаемости проекта — время, которое потребуется для восстановления инвестиций, вложенных в проект. Наиболее желательна быстрая окупаемость.
Модель окупаемости является простой и широко распространенной. Окупаемость выделяет движение денежной наличности — ключевого фактора в бизнесе. Некоторые менеджеры используют модель окупаемости, чтобы отказаться от наиболее риско- ванных проектов (проектов с длительным периодом окупа- емости). Основные ограничивающие обстоятельства модели окупаемости — это то, что она не учитывает изменение сто- имости денег во времени, допуская постоянное движение денежной наличности в течение всего периода инвестирова- ния (но не далее), а также не учитывает рентабельность.
Модель окупаемости является простой и широко распространенной. Окупаемость выделяет движение денежной наличности — ключевого фактора в бизнесе. Некоторые менеджеры используют модель окупаемости, чтобы отказаться от наиболее риско- ванных проектов (проектов с длительным периодом окупа- емости). Основные ограничивающие обстоятельства модели окупаемости — это то, что она не учитывает изменение сто- имости денег во времени, допуская постоянное движение денежной наличности в течение всего периода инвестирова- ния (но не далее), а также не учитывает рентабельность.
2.Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) - использует минимальную учетную ставку на норму прибыли при инвестировании (например, 20%) для определения текущей стоимости всех входящих и исходящих денежных потоков. Если результаты положительны и проект удовлетворяет минимально желаемой норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего рассмотрения. Естественно, приветствуются более высокие положительные NPV. Модель NPV более реалистична, поскольку учитывает стоимость денег с учетом будущего периода, движение денежной наличности и рентабельность. Этот пример демонстрирует основные недостатки модели окупаемости и важность правильного выбора модели.
Последовательность действий для оценки и пересмотра проектов
Для оценки проектов используются специальные таблицы — матрицы оценки проектов.
Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы («Остается в рамках основных компетенций» ... «ROI 18% плюс»). Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложения по проекту затем представляются команде по определению приоритета проекта или в проектный отдел. Каждое предложение проекта затем оценивается по его относительной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, «Проект 1» хорошо согласуется со стратегией организации («Подходит к стратегии»), так как его оценка 8. И, наоборот, «Проект 1» совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).
И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого критерия по степени важности по шкале от 1 до 3. Например, ROI (рентабельность инвестиций в проект) и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые компетенции имеют вес 2. Прибавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта. Например, «Проект 5» имеет высший балл 102 ((2 × 1) + (3 × 10) + (2 × 5) + + (2,5 × 10) + (1 × 0) + (1 × 8) + (3 × 9) 102), а «Проект 2» имеет низкую оценку — 27. Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от «Проекта 2» и «Проекта 4». «Проект 4» имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется как «обязательный». Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. «Проект 5» получит приоритет, «Проект N» будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.
Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы («Остается в рамках основных компетенций» ... «ROI 18% плюс»). Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложения по проекту затем представляются команде по определению приоритета проекта или в проектный отдел. Каждое предложение проекта затем оценивается по его относительной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, «Проект 1» хорошо согласуется со стратегией организации («Подходит к стратегии»), так как его оценка 8. И, наоборот, «Проект 1» совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).
И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого критерия по степени важности по шкале от 1 до 3. Например, ROI (рентабельность инвестиций в проект) и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые компетенции имеют вес 2. Прибавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта. Например, «Проект 5» имеет высший балл 102 ((2 × 1) + (3 × 10) + (2 × 5) + + (2,5 × 10) + (1 × 0) + (1 × 8) + (3 × 9) 102), а «Проект 2» имеет низкую оценку — 27. Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от «Проекта 2» и «Проекта 4». «Проект 4» имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется как «обязательный». Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. «Проект 5» получит приоритет, «Проект N» будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.
Связь с разработчиком
Phone: +1 123 4567890
Email: schirochckin2012@mail.ru
