Рациональное принятие решений в проектном управлении
Рациональное принятие решений в управлении проектами — процесс, посредством которого менеджер проекта принимает решение беспристрастно, на основе логики и рассуждения, путем выработки критериев и анализа альтернатив.
Рациональное принятие решений означает последовательное осуществление четырех видов деятельности:
• определениепроблемы;
• сборфактов;
• выбор подходящего решения;
• выполнениерешения.
• определениепроблемы;
• сборфактов;
• выбор подходящего решения;
• выполнениерешения.
Процесс рационального принятия решений в управлении проектами
Определение проблемы складывается из осознания проблемы и идентификации проблемы.
Осознание проблемы предполагает, что менеджер проекта обнаружил какие-либо отклонения от нормального, планового развития проекта и определил эти отклонения как проявление какой-то пока еще до конца не выявленной) проблемы. Речь идет о том, что следует различать проявления проблем симптомы), требующих принятия управленческих решений и случайные отклонения, колебания, флуктуации, которые сопровождают любой процесс изменения, развития.
Осознание проблемы предполагает, что менеджер проекта обнаружил какие-либо отклонения от нормального, планового развития проекта и определил эти отклонения как проявление какой-то пока еще до конца не выявленной) проблемы. Речь идет о том, что следует различать проявления проблем симптомы), требующих принятия управленческих решений и случайные отклонения, колебания, флуктуации, которые сопровождают любой процесс изменения, развития.
Понимание того, что проект столкнулся с проблемой, требует определения типа проблемы или ее идентификации. Она предполагает определение процессов, сфер управления проектом, которые будут затронуты проблемой. Например, проблема состоит в том, что поставки материалов для строительства осуществляются неритмично, с нарушением графиков и расписаний.
Решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора. Множество допустимых решений может быть обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению менеджера проекта, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения.
Прошлый опыт.
Основывается на предшествующем опыте менеджера проекта, членов его команды относительно того, как подобные проблемы были решены раньше и каковы были результаты.
Советы компетентных специалистов.
Менеджер, работающий в проекте, может попросить совет у других менеджеров, экспертов организации, на базе которой осуществляется проект, и у специалистов других организаций, участвующих в проекте стейкхолдеров).
Группы комиссии, советы, комитеты.
Совместные усилия группы экспертов или комиссий комитетов) широко применяются при выработке альтернативных решений. В комиссии могут входить как руководители и специалисты проекта, так и представители стейкхолдеров проекта. В этом случае проблема получает многосторонний анализ, а количество альтернатив и степень их проработанности, всесторонней оценки возрастает.
Внешние источники информации.
Менеджер проекта может ознакомиться со специализированной литературой, изучить сайты, посвященные данной проблеме и отрасли или войти в контакт с менеджерами других фирм, чтобы узнать как с подобными проблемами справлялись в других организациях.
Прошлый опыт.
Основывается на предшествующем опыте менеджера проекта, членов его команды относительно того, как подобные проблемы были решены раньше и каковы были результаты.
Советы компетентных специалистов.
Менеджер, работающий в проекте, может попросить совет у других менеджеров, экспертов организации, на базе которой осуществляется проект, и у специалистов других организаций, участвующих в проекте стейкхолдеров).
Группы комиссии, советы, комитеты.
Совместные усилия группы экспертов или комиссий комитетов) широко применяются при выработке альтернативных решений. В комиссии могут входить как руководители и специалисты проекта, так и представители стейкхолдеров проекта. В этом случае проблема получает многосторонний анализ, а количество альтернатив и степень их проработанности, всесторонней оценки возрастает.
Внешние источники информации.
Менеджер проекта может ознакомиться со специализированной литературой, изучить сайты, посвященные данной проблеме и отрасли или войти в контакт с менеджерами других фирм, чтобы узнать как с подобными проблемами справлялись в других организациях.
Выбор подходящего решения предполагает разработку критериев контрольных показателей) оценки альтернатив, собственно оценку и выбор лучшей альтернативы. Здесь наиболее ответственная операция — разработка критериев оценки альтернатив. Основные критерии оценки заданы ограничениями проекта — по срокам, бюджету и параметрам качества выполнения работы. Эти критерии обычно носят общий характер и для их пересмотра нужны очень серьезные причины.
Критерии должны удовлетворять следующим требованиям:
• быть существенными для достижения поставленной цели;
• достижимыми;
• связанными с соответствующими вознаграждениями и наказаниями;
• твердыми, но изменяемыми при необходимости,
• справедливыми.
• быть существенными для достижения поставленной цели;
• достижимыми;
• связанными с соответствующими вознаграждениями и наказаниями;
• твердыми, но изменяемыми при необходимости,
• справедливыми.
Реализация решения — это некоторая совокупность действий, направленных на достижение целей проекта. На практике это выглядит так, что менеджер покупает новое оборудование, или заключает договор с подрядчиком, или увольняет сотрудника проекта и т.д.
Контроль — это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос, и координировать поведение отдельных людей, групп и организации в целом в ходе реализации проекта становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение целей проекта и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.
Связь с разработчиком
Phone: +1 123 4567890
Email: schirochckin2012@mail.ru
